Analiza poslovnega okolja in konkurence

Za uspešen razvoj podjetja je potrebno ves čas pozorno spremljati poslovno okolje. Podjetja (managerji) ne morejo uspešno poslovati, če so v sporu z okoljem. Prav tako ne morejo biti uspešni, če poslovnega okolja (zunanjega in notranjega), v katerem delujejo, ne razumejo in do njega niso odgovorni.

Poleg analize konkurence sta pomembni tudi analiza sodelovanja in analiza interesnih skupin.

Uspešen gospodarski in širše družbeni razvoj je možen le v koevoluciji elementov poslovnega okolja oziroma tedaj, ko je družba sposobna obsegati razvojna soglasja o najbistvenejših točkah razvoja in ko med subjekti razvoja poteka ustrezen spodbujevalno-usmerjevalni informacijski tok (Uran, 2010).

1. Definicije poslovnega okolja

Poslovno okolje podjetja je sestavljeno iz zunanjega in notranjega okolja.

Zunanje okolje

Zunanje okolje delimo na širše (družbeno) okolje in okolje delovanja podjetja (ožje panožno okolje).

  • V širše družbeno okolje spadajo: demografija, zakonodaja, gospodarske razmere, naravno okolje, obstoječa tehnologija in infrastruktura, različne javnosti (lokalne skupnosti, interesne skupine, društva, ekološke skupine, združenja porabnikov …).
  • V ožje (panožno) okolje spadajo: kupci in njihova pogajalska moč, obstoječi in potencialni konkurenti, dobavitelji in njihova pogajalska moč, stanje izdelkov/storitev na trgu ter možnost pojava novih izdelkov/storitev oziroma substitutov in trendi v panogi.

Pri analizi panožnega in družbenega okolja si pomagamo tudi s tiskanimi mediji, rezultati raziskav, s podatki različnih združenj, dobaviteljev, kupcev in zaposlenih. Pomemben vir informacij so tudi poslovni partnerji in zaposleni, ki pridobijo veliko podatkov s stiki z drugimi organizacijami.

Notranje okolje

V notranje okolje se štejejo zaposleni, lastniki in vodstvo podjetja.

Dejavniki širšega zunanjega okolja na podjetje vplivajo posredno in običajno bolj dolgoročno, medtem ko imajo dejavniki notranjega okolja kratkoročen vpliv.

2. Analiza poslovnega okolja

Za analizo zunanjega širšega poslovnega okolja je primerna PEST analiza, kjer proučujemo širše poslovno okolje podjetja oziroma politično-pravne, ekonomske, sociološko-kulturne in tehnološke smernice in dogajanja. Vse to vpliva na sprejemanje odločitev in poslovni uspeh podjetja. Na podlagi rezultatov analize poslovnega okolja podjetja lahko ocenimo, kje se podjetje trenutno nahaja.

S pomočjo SWOT analize lahko nato ocenimo, kakšni so potenciali poslovnega okolja, katere so njegove prednosti (npr. inovacije) in priložnosti, kakšne so slabosti in nevarnosti, ter pripravimo ustrezno strategijo za razvoj.

3. Analiza konkurence

Konkurenco je potrebno posebej podrobno analizirati, ker so v večini panog podjetja med seboj zelo odvisna in lahko poteza enega konkurenta povzroči reakcijo drugih podjetij. Pri tem si pomagamo s Porterjevim modelom analize konkurence v panogi. S tem modelom podjetje oceni delovanje 5 silnic in s tem oceni stopnjo konkurence v svojem okolju.

Panožna konkurenca

Intenzivnost konkurence je odvisna od:

  • števila konkurentov,
  • stopnje rasti panoge,
  • značilnosti izdelka/storitve,
  • deleža stalnih stroškov,
  • omejitev zmogljivosti (kadar lahko podjetja povečajo proizvodnjo le v velikem obsegu, s tem vplivajo na ravnotežje med ponudbo in povpraševanjem),
  • višine izstopnih ovir iz panoge,
  • raznolikosti konkurentov.

Nevarnost vstopa novih podjetij (potencialna konkurenca)

Nova podjetja, ki vstopajo v panogo in želijo pridobiti tržni delež, prinašajo nove kapacitete in sredstva. Nevarnost vstopa novih podjetij v panogo je odvisna od vstopnih ovir in odzivov obstoječih konkurentov.

Najpogostejše vstopne ovire so:

  • ekonomija obsega (kadar podjetje lahko vstopi le z velikim obsegom, ki pomeni tudi velike stroške),
  • raznolikost izdelkov/storitev,
  • velike potrebe po kapitalu (gradnja ali nakup proizvodnih prostorov, visoki stroški proizvodnje, zalog, marketinških aktivnosti, itd.),
  • stroški zamenjave dobavitelja (enkraten strošek podjetja ob menjavi dobavitelja, npr. za novo opremo, izobraževanje, itd.),
  • dostopnost prodajnih poti,
  • zakonodajne ovire (politika, vladni ukrepi).

Ne glede na odziv v panogi, je rezultat praviloma znižanje donosnosti vseh podjetij v panogi.

Pogajalska moč kupcev

Analizo moči kupcev je potrebno opraviti, ker pogajalsko moč kupci izrabljajo za doseganje določenih ciljev, najpogosteje nižanje cen, povečanje kakovosti in dodatnih storitev.

Pogajalska moč dobaviteljev

Tudi dobavitelji izrabljajo svojo potencialno moč za doseganje ciljev. Dobavitelji so močni, kadar lahko brez večjih posledic spreminjajo cene ali kakovost svojih izdelkov, kar ima velik vpliv na dobičkonosnost podjetij v panogi.

Grožnje substitutov

Konkurence ne predstavljajo le podjetja v panogi in potencialna nova podjetja, temveč tudi podjetja, ki nudijo nadomestne proizvode/storitve - substitute (npr. biogorivo kot substiut za goriva fosilnega izvora). Če postanejo substituti privlačnejši glede na ceno in/ali funkcionalnost, lahko kupci preusmerijo svoje nakupe na substitute.

Porterjev model analize konkurence v panogi ali Porterjev diamant vključuje tudi dve spremenljivki, ki lahko pomembno vplivata na  dogajanje v gospodarskem sistemu države:

  • naključja - nepredvidljivi in tvegani dogodki, ki jih podjetja ne morejo predvideti in nadzorovati;
  • vlada - gre za preučevanje delovanja vlade preko glavnih silnic ali determinant diamanta.

4. Analiza sodelovanja

Zaradi vse težjih razmer na trgu so organizacije začele medsebojno sodelovati in se povezovati na podlagi sinergij. Tak način sodelovanja med podjetji, ki ga imenujemo sinergijsko povezovanje, se lahko izvede tako, da se med seboj poveže več podjetij. Pri tem je vsako specialist za določeno področje. Skupno lahko tako povezana podjetja naredijo določene stvari bolje in ceneje, kot pa če bi jih naredilo vsako posebej.

Če želite take vrste priložnosti izrabiti, jih morate pravočasno prepoznati. To lahko storite s pomočjo analize sodelovanja. Možnosti sodelovanja je potrebno iskati širše in ne le v panogi. Največ še neizrabljenih priložnosti za sodelovanje lahko praviloma najdete pri podjetjih iz hitro rastočih sektorjev in drugih vodilnih podjetjih, čeprav se ta morda zdijo na prvi pogled popolnoma nekompatibilna z vašim. Sinergije pa lahko najdete tudi pri drugih organizacijah, ki jih opredelite na podlagi analize.

Sodelovanje v takih povezavah omogoča, da se vsako podjetje osredotoča na svoje razlikovalne sposobnosti, obenem pa uporabi prednosti drugih podjetij in si tako zagotavlja konkurenčno prednost na trgu.

5. Analiza interesnih skupin

Uspeh poslovanja podjetja je pogosto odvisen tudi od različnih ciljnih javnosti oziroma interesnih skupin, zato je pomembno, da imajo te dobro mnenje o podjetju. Interesne skupine so skupine ljudi in organizacije, od katerih smo odvisni mi, ki so odvisne od nas, na katere vplivamo mi ali ki vplivajo na nas (npr. proizvajalec otroških smučarskih dresov sponzorira državno smučarsko reprezentanco, ker je zanj smučarska zveza skupaj s svojimi člani najpomembnejša interesna skupina).

Z interesnimi skupinami je potrebno primerno in konsistentno komunicirati in jim na primeren način predstaviti strategijo in cilje podjetja. Dobre odnose z različnimi interesnimi skupinami vzpostavimo in vzdržujemo z ustrezno strategijo odnosov z javnostjo. Zato je koristno narediti tudi analizo zunanjih in notranjih interesnih skupin po naslednjih elementih:

  • analiza okolja (zunanji in notranji vplivi),
  • analiza interesnih skupin (identifikacija interesnih skupin, ugotavljanje pomembnosti interesnih skupin, morebitni konflikti med njimi),
  • analiza virov moči interesnih skupin,
  • analiza ciljev podjetja s stališča zaposlenih in zunanjih interesnih skupin,
  • poslovna etika (pomen družbene odgovornosti podjetja in vloga posameznikov v okolju).

6. Strategije odziva na spremembe v poslovnem okolju

Podjetja se morajo znati prilagajati spremembam v svojem poslovnem okolju in pritiskom interesnih skupin ter se nanje ustrezno odzvati.

Poznamo 4 različne strategije odziva na spremembe v poslovnem okolju:

  • neaktivna strategija - podjetje se ne odziva na spremembe in pritiske interesnih skupin;
  • reaktivna strategija - podjetje se sooča s spremembami in pritiski iz okolja, vendar svoje aktivnosti spremeni šele tedaj, ko so pritiski interesnih skupin dovolj močni;
  • proaktivna strategija - podjetje se proaktivno odziva na spremembe in pritiske ali jih celo povzroča, saj jih tako lahko obrne v svojo korist in spremeni v priložnost;
  • interaktivna strategija - podjetje zna uskladiti svoje cilje s cilji interesnih skupin ter se zaveda pomena dobrih odnosov med podjetjem in družbo.

(Povzeto po: Uran, Danijela 2010; Porter, Michael 1980)